Vuoi essere un laser o una lampadina?
Dominare o abbandonare: come distinguersi e fare realmente la differenza nella complessità di un mercato iper-affollato?
La nostra attività, la nostra azienda, il nostro business assomigliano più a un laser o a una lampadina? Mi spiego meglio. Pensiamo a un laser: diretto, semplice, focalizzato. Una lampadina, al contrario, diffonde una luce fioca e multidirezionale dal soffitto o dalle pareti al pavimento. Indipendentemente dalle dimensioni della nostra attività, che si tratti di una startup o di un’azienda solida e ben avviata, oggi sempre di più risulta importante caratterizzare il proprio percorso di crescita con le qualità di un laser: fortemente concentrato e focalizzato sull’arena competitiva in cui si intende acquisire una posizione di dominio. Al contrario, molte strategie aziendali somigliano a una lampadina, la cui luce non potente si propaga in molte direzioni, talvolta davvero troppe.
La complessità del business nel nuovo millennio
Nell’attuale realtà del business, in ogni settore, possiamo distinguere in maniera molto schematica almeno tre gruppi di aziende:
- un piccolissimo gruppo di imprese eccellenti, solide, efficienti, innovative;
- un nutrito gruppo di aziende in crescita, con buone prospettive, che cercano di ispirarsi alle buone pratiche dettate dai leader del settore;
- una massa indifferenziata di imprese di ogni dimensione, che non riescono a emergere e restano impantanate in un territorio in cui faticano a ricevere l’attenzione cui aspirano da clienti e investitori.
La complessità che caratterizza oggi ogni mercato richiede alle aziende di assumere le qualità di un laser, adottando una strategia di focalizzazione, ossia concentrare la propria azione e le proprie risorse su un’area delimitata e ristretta, escludendo possibilmente tutte le altre. Nel 1985 Michael Porter proponeva questa teoria nel suo saggio Il vantaggio competitivo, un punto di riferimento fondamentale nell’ambito degli studi di strategia aziendale. Due secoli prima, già nel 1776 Adam Smith affermava che, col crescere delle dimensioni del mercato, ci sarebbe stato un incremento della specializzazione. Si trattava di un’intuizione decisamente lungimirante. Oggi, a quasi duecentocinquanta anni di distanza, ci troviamo esattamente nella situazione da lui descritta.
Crescere in un contesto di iper-offerta e iper-scelta
Nel contesto odierno di iper-offerta, da parte delle aziende, e di iper-scelta di cui godono i consumatori, risulta tendenzialmente difficile immaginare organizzazioni in grado di competere in molti campi e in molti settori. Per essere realmente distintivi (e cercare seriamente di fare la differenza) occorre detenere il dominio su un’area specifica del mercato. Uno dei principali segreti per vincere la spietata battaglia della competizione estrema consiste quindi nel focalizzarsi, ossia restringere il campo delle attività, limitando così la propria value proposition. Per mettere in pratica questo processo occorre:
- selezionare con attenzione i mercati, i settori, i target di clientela che risultano più interessanti e potenzialmente più profittevoli per la nostra organizzazione;
- possedere tutte le competenze e tutti gli strumenti per entrare in quel determinato mercato con forza, energia e decisione, essendo dunque sicuri di poter dominare realmente quell’area di business;
- una volta deciso in quale campo si vuole dominare, abbandonare (con una buona dose di coraggio) tutti gli altri.
Tuttavia, per puntare a dominare il proprio mercato non è sufficiente concentrarsi su poche aree o addirittura su un unico settore. Come affermava uno dei guru della strategia aziendale, Gary Hamel, “potete prendere un uomo obeso e tagliargli una gamba, ma questo non lo renderà certo meno obeso”. Occorre cercare di raggiungere il vertice per eccellenza di prodotto o di servizio, comunicando all’esterno un’immagine positiva, interessante, attrattiva: in una parola, cool. Certo, la smania di crescere rapidamente può condurre a scelte opportunistiche, basate però su una visione di breve periodo. Sul long term, sarà facile verificare come la crescita si presenterà come una diretta conseguenza della posizione di dominio raggiunta. Decidere di dominare significa concentrare tutte le proprie risorse ed energie sull’obiettivo del predominio del proprio settore; le dimensioni aumenteranno conseguentemente alla crescita che la posizione dominante tenderà a favorire. Oggi molti brand, aziende e attività di successo non hanno timore di concentrarsi su un punto di vista chiaro, unico e distintivo, piuttosto che coprire una molteplicità di bisogni. Dimostrano il coraggio e la lungimiranza di agire da laser, appunto, e non da lampadina.
Dominare grazie alle core competencies
Identificare le competenze chiave per dominare rappresenta un passo importante per far luce sul proprio DNA organizzativo: scoprire e definire con chiarezza la propria mission, approfondire la conoscenza della propria anima aziendale, magari anche del proprio purpose, ossia dello scopo alto e nobile che ispira la nostra attività. Significa, in sostanza, capire in cosa si è bravi, in cosa si eccelle, in cosa si può essere migliori di altri. E quindi, capire che cosa realmente ci rende distintivi e differenti, riconoscere quanto le nostre competenze possano generare valore per i nostri clienti, e se tali competenze siano difficili da replicare e imitare, così da renderci effettivamente unici.
Focalizzarsi sulle proprie core competence, su ciò che si è approfondito e su ciò che realmente può consentirci di risultare distintivi sul mercato, può effettivamente garantire una posizione di dominio. Si potrebbe diventare il punto di riferimento di una nicchia, all’interno della quale clienti selezionati possono costituire un target comunque rilevante, in termini di fidelizzazione e redditività. In tal caso, per quanto nel contesto di un mercato ristretto come quello di una nicchia, una posizione di predominio sarebbe comunque importante, nella misura in cui quella nicchia specifica si presenti come altamente profittevole.
Un business laser oriented: un caso esemplare
“La nostra filosofia è semplice: avere il focus su una sola cosa e farla bene”, questa la vision di un brand americano, nato non molti anni fa, nel 2010: Drybar. La fondatrice, la hair stylist Alli Webb, in quell’anno aprì a Los Angeles non il classico salone di parrucchieri; la sua offerta era sintetizzata dal payoff: “Niente tagli. Niente colore. Solo messa in piega!”. Questa focalizzazione su un solo servizio offriva una concreta opportunità a un gruppo di donne che precedentemente erano scoraggiate nel richiedere appuntamenti frequenti solo per una messa in piega. Se recarsi in un salone poteva sembrare più “impegnativo”, Drybar fu percepito fin da subito come un luogo in cui poter usufruire di un servizio di routine, abbinandolo magari a un piacevole caffè con le amiche. Un business laser oriented, che proprio con una specifica focalizzazione ha continuato a crescere anno dopo anno, arrivando oggi a contare oltre 150 saloni sparsi negli Stati Uniti. Alli Webb ha rivelato di aver ricevuto richieste piuttosto pressanti da parte degli investitori per prendere in considerazione l’idea di espandere il business oltre le messe in piega, ma ha confermato con decisione che preferisce continuare a fare al meglio una cosa sola. In sostanza, ha dimostrato di voler continuare a dominare il mercato, in maniera coerente, preservando l’autenticità della mission aziendale, decidendo di abbandonare tutto il resto.
Essere laser, non lampadina!
Le insidie di ogni mercato non sono rappresentate soltanto dai concorrenti o da situazioni contingenti, ma (paradossalmente) anche dalle opportunità che si possono palesare. Queste, quando si presentano, vanno valutate con attenzione, senza lasciarsi prendere dalla ingorda smania di crescere, rischiando così di trasformarsi da laser focalizzato in semplice riflettore. Alcune opportunità del mercato sono pronte a tentarci nell’inseguire nuove fonti di reddito; possono sembrarci allettanti, anche se non del tutto allineate con la nostra identità e la nostra mission aziendale.
Le occasioni per trasformare il nostro laser nella luce fioca, diffusa e rassicurante di una lampadina non sono poche, soprattutto quando si raggiunge una posizione dominante in un’area specifica. È un rischio che molte grandi aziende affrontano, e in alcuni casi (come nel settore del lusso o in quello del largo consumo) anche con risultati brillanti. Si tratta comunque quasi sempre di aziende con una lunga storia alle spalle, un’identità forte e una reputazione importante. Se la nostra attività ha origini più recenti, occorrerebbe avere il coraggio di non estendere troppo il proprio raggio d’azione, restringendolo il più possibile e concentrandolo su ciò per cui si è sicuri di poter dominare un mercato, abbandonando tutto il resto. Se vogliamo essere un laser iper-focalizzato, dobbiamo saper dire di no a strategie di diffusione da lampadina, confortevoli (sul breve periodo) quanto rischiose (sul medio-lungo termine).
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