Il contagio delle emozioni che ti rende un buon leader
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Leadership sotto pressione
Se qualcuno ci avesse detto il primo gennaio del 2020 che entro la fine del primo trimestre la metà della popolazione mondiale sarebbe stata chiusa in casa, che non avremmo potuto andare a trovare i nostri amici o familiari, che avrebbero chiuso tutti i negozi, che tutti gli spettacoli musicali, teatrali e sportivi sarebbero stati annullati – comprese le olimpiadi – e che la Borsa sarebbe calata del 30% in 3 settimane, avremmo fatto una risata, ritenendo il nostro interlocutore leggermente pazzo o in preda a sostanze illegali. Erano solo tre mesi fa, eppure sembrano tre decenni, durante i quali è successo di tutto: dopo la fase di negazione (“figurati se arriva da noi!”), siamo passati a quella della rabbia, (“nessuno mi deve obbligare a stare a casa”) poi abbiamo iniziato a negoziare (“ok, ma solo per due, massimo tre settimane”), fino ad una fase – legittima – di tristezza e depressione, per poi arrivare a comprendere e accettare la nuova realtà: che niente sarà più come prima e che dobbiamo adattarci e capire il nuovo mondo che avremo davanti. Dal punto di vista emotivo, credo che tutti stiano vivendo emozioni intense, non sempre positive, difficili da capire e da gestire. La gestione del nostro stato emotivo diventa quindi un fattore essenziale non solo per noi ma per le persone che ci sono vicine, ironicamente obbligate a starci lontane nel momento in cui capiamo l’obbligo morale dello stare a casa e del social distancing. Se poi abbiamo anche la responsabilità di gestire un team, una funzione, una organizzazione, l’importanza di gestire le emozioni diventa semplicemente fondamentale perché le nostre emozioni sono contagiose e le trasmettiamo agli altri, soprattutto quando la distanza le amplifica.
In questo articolo spieghiamo come sia possibile gestire le emozioni in maniera produttiva tenendo in considerazione sia lo stato d’animo del leader che quello dei membri del team, in maniera etica, coerente ed efficiente.
La feroce complessità del contesto attuale richiede sempre più ai membri di un team la capacità di condividere la propria conoscenza e di essere in continuo ascolto sia dell’ambiente circostante sia dei propri colleghi. Un team che sviluppa un clima orientato all’apprendimento riesce a coniugare internamente le diversità e le specificità dei propri membri, ma è anche in grado di cogliere, sintetizzare e rendere propria la conoscenza derivante dall’esterno. In questo contesto il leader gioca un ruolo fondamentale nella costruzione e nello sviluppo di un clima volto a facilitare l’interazione tra gli individui e a favorire la capacità del team di gestire con agilità ed efficacia situazioni complesse.
Ma se da una parte il comportamento del leader è fondamentale per influenzare lo sviluppo di un clima adeguato all’interno del team, dall’altra, la necessità di fare leva su competenze altamente diversificate per far fronte a problemi complessi non consente al leader di avere una profonda conoscenza di ciascuna delle attività presidiate dai singoli membri del team. A titolo di esempio, si prenda in considerazione il leader di un team che opera in ambito di ingegneria biomedica e che ha come obiettivo lo sviluppo di un robot per svolgere operazioni chirurgiche complesse. Difficilmente il leader di quel team avrà una conoscenza approfondita di tutte le competenze di ciascun membro della sua squadra (composta da medici, ingegneri, designer, esperti di AI, etc.). Il suo ruolo sarà prevalentemente quello di mettere a fattor comune le specifiche competenze ed orchestrare la collaborazione tra persone che si occupano di ambiti molto diversi tra loro. In tale contesto diventa quindi rilevante la capacità del leader di canalizzare emozioni positive al fine di favorire lo sviluppo di un clima disteso, di collaborazione, condivisione e volto alla ricerca di soluzioni innovative.
Ma non è così semplice: gestire un team in cui è necessario mettere a fattor comune tutte le competenze e le singolarità dei membri esercita una pressione sia sul risultato, sia sul clima emotivo. Molto spesso il leader si trova esposto a condizioni di stress che mettono a dura prova la sua capacità di gestire la pressione emotiva. Ciascuno di noi può pensare a situazioni lavorative che ha vissuto in prima persona (errori, ritardi di consegne, difetti di progettazione, guasti dei macchinari, etc.) che possono impattare sul risultato finale e di cui il team leader si sente responsabile. In queste situazioni il leader è esposto a frustrazione, rabbia, timore, ed altre emozioni negative che, se non gestite, impattano pesantemente sulla capacità del team di mantenere vivo un clima positivo, e di conseguenza raggiungere i risultati attesi. Non solo, gli studi fin qui condotti ci dicono che le emozioni negative hanno un effetto più forte e più duraturo rispetto alle emozioni positive, sottolineando quindi l’importanza di gestire la pressione emotiva.
L’incapacità da parte del leader di gestire la pressione emotiva, coniugata ad un’elevata diversità dei membri all’interno del team, può portare a scenari distruttivi in cui la collaborazione viene sostituita da conflitti interpersonali, accuse reciproche ed erosione della fiducia. Quando questo avviene, ci troviamo di fronte ad uno scenario preoccupante: il team ha perso il suo asset fondamentale, la possibilità di condividere, di discutere, di coniugare idee e punti di vista differenti. Le emozioni del leader non sono più qualcosa che rientra nella sfera personale, hanno conseguenze anche su quella professionale e sulle persone che lo circondano. È quindi necessario che il leader sia in grado di sviluppare la capacità di gestire la pressione emotiva per il proprio benessere e per quello del team di cui è responsabile.
Un leader con la maschera?
Una ricerca SDA Bocconi condotta su più di 1000 individui e i loro team leader, mette in evidenza come la capacità del leader di gestire le emozioni sia particolarmente importante, e come le strategie di controllo emotivo abbiano un impatto sia sul team, sia sul leader stesso. La capacità del leader di cui stiamo parlando, non è quella di non far trasparire le proprie emozioni, ma di gestirle efficacemente in base alla situazione che il team sta affrontando.
Le strategie per regolare le proprie emozioni sono tipicamente due: una è un approccio di masking, mentre la seconda è una strategia di replacing. La prima, masking, prevede di nascondere il proprio stato emotivo manifestando esternamente quello che la situazione richiede senza modificare le proprie emozioni. In altri termini, il leader mette una “maschera” per dissimulare il proprio stato emotivo. La strategia di replacing si fonda sulla trasformazione del proprio stato emotivo e sull’interiorizzazione delle emozioni che è più opportuno mostrare in un determinato frangente. In altri termini l’individuo cerca di cambiare le proprie emozioni e di allinearle a quelle attese in quella determinata situazione.
Ricollegandoci alla progettazione di un robot per operazioni chirurgiche, possiamo pensare ad una situazione in cui il team, sotto pressione temporale, riceve dei pezzi difettosi che devono essere rimandati al fornitore per una ulteriore rilavorazione in quanto non conformi alle norme di legge. Il leader potrebbe ricorrere a una delle due strategie menzionate precedentemente per gestire il suo stato emotivo e la conseguente relazione con il proprio team. Da un lato potrebbe non far trasparire il proprio disappunto e la propria frustrazione mantenendo una maschera di impassibilità (masking). D’altro canto, il leader potrebbe provare a cercare di modificare il suo stato emotivo attraverso un processo di replacing. Ad esempio, potrebbe pensare al fatto che la scadenza del progetto non è ancora arrivata; che insieme ai membri del suo team può cercare i pezzi incriminati da differenti fornitori; oppure potrebbe pensare a possibili soluzioni per modificare internamente i pezzi difettosi per continuare con la creazione del prototipo, in attesa di ricevere quelli a norma di legge.
Il ragionamento fin qui fatto, ci porterebbe a dire che lo sforzo emotivo è proficuo solo quando il manager riesce a passare dal processo emotivo di masking a quello di replacing, modificando quindi il proprio stato emotivo da negativo a positivo.
I risultati emersi dalla ricerca di SDA Bocconi mettono in realtà in luce un quadro più complesso. Infatti, i risultati hanno messo in evidenza che una strategia di masking da parte del leader ha un effetto positivo sulla capacità del team di mantenere un clima di apprendimento e focalizzato all’obiettivo. Infatti, attraverso una strategia di masking, il leader non permette che vi sia un’escalation emotiva da parte del team. In una situazione difficile, sentire che il proprio leader risente emotivamente del contesto non favorevole può provocare un effetto contagio tale da non permettere di mantenere efficaci i processi e il clima all’interno del team stesso. In altri termini, il leader indossa una maschera per focalizzarsi sul qui ed ora e per fare in modo che anche i membri del team mantengano il sangue freddo e il focus sulle attività da svolgere. Seppur controintuitivo, il risultato emerso dalla nostra ricerca è coerente con quanto emerge da precedenti studi che hanno preso in considerazione il contagio emotivo, ovvero la situazione in cui gli stati emotivi di un soggetto vengono trasferiti ad altre persone senza che i contagiati ne siano pienamente consapevoli. Il contagio emotivo può portare a conseguenze auspicabili qualora il leader esprima stati d’animo positivi, ma è altresì vero che il leader può innescare un contagio emotivo negativo, con conseguenze molto pericolose per il proprio team. Come abbiamo sottolineato in precedenza, gli effetti delle emozioni negative sono più significativi e duraturi nel tempo. Un leader che fa ricorso ad un approccio di masking, tenendo dentro di sé frustrazione e disappunto, agisce secondo una logica di quarantena emotiva con l’obiettivo di contenere la diffusione di un clima negativo all’interno del team.
Ma l’isolamento delle emozioni finalizzato a mantenere un clima positivo nel team ha un prezzo per il leader. I risultati della ricerca condotta da SDA Bocconi e da altre ricerche in tale ambito, mettono in evidenza che, se da un lato una strategia di masking può essere positiva per i risultati del team, dall’altro l’inautenticità emotiva di questa strategia provoca una tensione interna al leader difficilmente sostenibile nel lungo periodo. I risultati di alcune ricerche in ambito di benessere organizzativo segnalano che gli individui che tendono a sopprimere le proprie emozioni presentano un aumento del 32% nel loro livello di stress. Inoltre, gli effetti negativi per il leader non si vedono solo in termini di benessere personale, ma si riflettono anche sulla performance del leader stesso. I dati della ricerca di SDA Bocconi, evidenziano che mettere in atto strategie di masking porta ad una diminuzione della performance personale del 13%, e ad una riduzione del 17% della capacità di leggere il contesto e di agire quindi con lucidità, in continuità con gli obiettivi prefissati.
Altrettanto intuitivamente, si potrebbe pensare che un leader che adotta strategie di replacing possa avere effetti positivi sul team grazie al fatto che cerchi genuinamente di cambiare il proprio stato emotivo, anziché mettere una maschera. Anche in questo caso, i risultati dello studio fanno emergere una fotografia apparentemente controintuitiva. Infatti, l’adozione di una strategia di replacing non ha influenza sulla capacità del team di mantenere un clima positivo che possa portare al raggiungimento del risultato. La ragione può essere dovuta a due aspetti. In primo luogo, il processo di replacing richiede tempo. In secondo luogo, lo sforzo che il leader mette in campo per cercare di modificare il proprio stato emotivo ha un focus prevalentemente interno, che quindi sortisce meno effetti sull’ambiente esterno e sul team. Ma i risultati della ricerca offrono un quadro altrettanto curioso e interessante se si osserva l’impatto che una strategia di replacing ha sul leader. Il tentativo di modificare il proprio stato emotivo aumenta del 19% la capacità del leader di trovare nuove modalità di sviluppo delle proprie competenze. Anche in questo caso, seppur controintuitiva, l’evidenza ottenuta è consistente con studi precedenti che indicano che all’esercizio nel tempo di strategie di replacing è associato un aumento della fiducia in se stessi e relativa autoefficacia.
Questi risultati sembrano delineare uno scenario in cui il leader deve essere in grado di discernere il contesto in cui sta operando e gestire di conseguenza le proprie emozioni. Ad esempio, nel breve periodo e per far fronte a situazioni emergenti, il leader può adottare un aproccio di masking per evitare il contagio emotivo e per mantenere il focus del proprio team sull’obiettivo. Questa strategia non può essere però sostenuta nel lungo periodo a causa degli impatti negativi sul leader stesso. Nel lungo periodo le emozioni potrebbero emergere attraverso gesti e comportamenti non controllati, come spesso accade con il body language. Nel lungo periodo, il leader può provare a sperimentare strategie di replacing, in modo da aumentare la propria cosapevolezza e la propria abilità nella gestione delle sue emozioni. Questa strategia potrebbe anche attivare un circolo virtuoso in ottica complessiva. Infatti, aumentando la sicurezza e la capacità di gestione delle proprie emozioni, le persone tendono a governare meglio situazioni in cui utilizzano le strategie di masking. In altri termini, la sicurezza che si genera imparando a gestire le proprie emozioni, aiuta a vivere meglio la dissonanza e il conflitto interno che che caratterizza le strategie di masking.
Allenarsi a gestire le emozioni
I risultati della ricerca condotta da SDA Bocconi mettono quindi in evidenza che non vi sia un’unica via per gestire efficacemente la pressione emotiva, ma che il leader debba agire secondo una logica di contingenza tenendo in considerazione sia sé stesso che l’ambiente in cui si trova ad operare. Ma come può il leader gestire efficacemente la pressione emotiva a cui è soggetto?
Feel. Gli studi più recenti in ambito di gestione delle emozioni hanno messo in evidenza che il primo aspetto fondamentale è quello di non evitare le emozioni e di non adottare un approccio passivo. La maggior parte dei manager considerano le emozioni un aspetto trascurabile del proprio lavoro, ma le evidenze ci dicono che le emozioni costituiscono un elemento preponderante per spiegare il comportamento umano. Pensare di sfuggire ai propri stati d’animo e avere un atteggiamento di passività nella gestione della pressione emotiva, esporrebbero il leader e il proprio team alla diffusione di un clima di tensione e a conseguenze negative in termini di performance o risultati personali. È come se il leader avesse a disposizione un’auto molto potente e aggressiva, ma senza saperlo. Gli effetti potrebbero essere disastrosi. È quindi necessario che il leader impari a riconoscere le proprie emozioni e a comprenderne le conseguenze per il proprio team e per sé stesso.
Read. I risultati della nostra ricerca sottolineano che il leader non solo deve riconoscere e accettare i propri stati emotivi, ma deve anche essere in grado di leggere il contesto in cui questi stati emotivi si sono sviluppati. La consapevolezza interna porta infatti il leader a conoscere quali strategie può mettere in atto per gestire le proprie emozioni, ma la consapevolezza esterna costituisce un elemento fondamentale per mettere in atto la strategia emotiva più coerente sulla base delle esigenze del contesto. Il leader, per poter ottenere i risultati desiderati, deve essere in grado di mantenere una coerenza tra la propria strategia emotiva e l’ambiente di riferimento. Ad esempio, in situazioni di emergenza in cui è richiesta velocità d’azione, è più opportuno cercare di evitare contagi emotivi adottando una strategia di masking e tenere il team focalizzato sull’obiettivo. In una situazione di emergenza sarebbe certamente meno appropriata una strategia di replacing. Infatti, in questo secondo caso sarebbe necessario tempo per rifocalizzare il proprio stato emotivo.
Train. L’ultimo elemento che può supportare il leader è quello di allenare la propria capacità di gestire le emozioni. Ad esempio, come abbiamo accennato in precedenza, allenare la propria capacità di replacing può esser utile nel lungo periodo a diminuire gli effetti negativi connessi a strategie di masking. Il leader deve quindi allenare la propria capacità di riconoscere le emozioni e di riconoscerne gli impatti sugli altri. È quindi necessario che il leader sviluppi senso critico per apprendere come le proprie emozioni concorrano alla creazione di un clima positivo nel team o contribuiscano alla creazione di un ambiente tossico.
Questi tre elementi, fondamentali per allenare la propria capacità di gestire la pressione emotiva, diventano ancora più critici nella situazione difficile che stiamo vivendo in questo periodo in cui la collaborazione a distanza rappresenta una necessità. Alcune ricerche recenti hanno infatti messo in evidenza che in situazioni di interazione a distanza, dove sperimentiamo un’alterazione delle relazioni e dei ruoli, sia molto più difficile gestire le proprie emozioni, ed è molto più facile che vengano trasferite emozioni negative rispetto a situazioni in cui le persone interagiscono vis à vis. Allo stesso modo, in situazioni di comunicazione virtuale e in distance, è molto più probabile che le persone diano una interpretazione negativa dei messaggi che ricevono, innescando quindi una spirale negativa di emozioni tra capo e collaboratore. La situazione di isolamento che stiamo vivendo richiede quindi ancora una maggiore responsabilità del leader perché un contagio emotivo negativo non avrebbe un impatto solo sui propri collaboratori, ma avrebbe un impatto immediato nel contesto familiare, innescando un’escalation di tensione.
Le emozioni sono quindi contagiose: ma possiamo essere portatori sani di emozioni positive che generano benessere. Per ora possiamo farlo a distanza nella speranza di tornare presto a farlo di persona. In un esperimento sociale di qualche anno fa, un attore fingendo di essere un passeggero in un treno di pendolari – tutti assonnati e distratti – si mette a ridere e, nel giro di 2 minuti, tutti i passeggeri iniziano a ridere, senza averne un valido motivo, semplicemente contagiati da una inaspettata positività. Ecco, forse in un momento così intenso e difficile per tutti noi, abbiamo il dovere di trasmettere serenità ed essere contagiati da emozioni positive.
La ricerca in breve
Le evidenze principali su cui si fonda l’articolo derivano da una ricerca condotta da SDA Bocconi School of Management attraverso la somministrazione di questionari a più di 1000 individui (team leader e rispettivi membri) appartenenti a più di 200 team di lavoro. I team presi in considerazione operano in diversi settori (es. energia, servizi finanziari, telecomunicazioni) in modo da corroborare la robustezza delle evidenze e poter generalizzare la validità dei risultati in contesti differenti. Per diminuire possibili fenomeni distorsivi nella formulazione delle risposte, sono stati somministrati questionari differenti ai membri del team e ai team leader. Inoltre, i questionari sono stati compilati in tempi differenti per poter meglio cogliere la relazione causale tra le variabili.
Autori: Emilia Paolino, Paolo Gallo, Massimo Magni
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