Come cambia la motivazione nell’era dell’intelligenza artificiale?
Jerry Kaplan, nel suo libro “Le persone non servono” (Luiss University Press, Roma, 2016) ci invita a riflettere sul cambiamento epocale che le persone si trovano a vivere: l’intelligenza artificiale è tra noi e questo può essere una minaccia o un’opportunità. Automobili senza pilota, aiutanti robot e consulenti finanziari automatizzati possono togliere brutalmente lavoro al genere umano, ma possono anche donare ricchezza e tempo libero.
Negli ultimi cinquant’anni, certo, passi in avanti nel campo dell’intelligenza artificiale sono stati fatti, ma gli agenti intelligenti sono ancora lontani dall’elaborare gli elementi provenienti dall’esterno per prendere decisioni consapevoli o rispondere a domande precise.
Quindi, in un momento storico in cui gli scenari futuri nel mondo del lavoro saranno sempre più sotto la pressione dell’automazione, qual è il ruolo che sarà riservato all’essere umano all’interno di un’organizzazione e come verrà motivato a svolgere i suoi compiti?
Come dice Daniel Pink, analista di percorsi professionali e autore di diversi libri sulla motivazione, il lavoro da emisfero sinistro, di routine, di contabilità, di analisi finanziaria, di programmazione al computer sono diventati abbastanza facili da subappaltare, da automatizzare. Ma il mondo del lavoro deve fare i conti anche con le abilità dell’emisfero destro, quelle di tipo creativo, concettuale e queste non si possono, ancora, automatizzare.
Daniel Pink, in un suo intervento a TED, tratta proprio di questa differenza esaminando il complesso problema della motivazione e cominciando da un fatto che gli esperti di scienze sociali conoscono ma che la maggior parte dei manager ignora. Le ricompense di tipo tradizionale non sono sempre così efficienti come si pensa. Secondo Pink gli incentivi condizionati, “se tu fai questo ottieni quest’altro”, funzionano in alcune circostanze, ma il più delle volte sono controproducenti. Le imprese dovrebbero prendere più a cuore quanto la scienza della motivazione umana ha da dire soprattutto sulla dinamica delle motivazioni esterne e di quelle interne. Se fino al 20° secolo il mercato si è sempre basato sul classico “bastone e carota” è ora che ci si renda conto che nel 21° secolo questo approccio meccanicistico di ricompensa e punizione non funziona. Abbiamo bisogno di un approccio totalmente nuovo, basato sulla motivazione interna, sul desiderio di fare cose perché hanno senso, perché ci piacciono, perché sono interessanti, perché fanno parte di qualcosa di importante.
Sempre secondo Pink il nuovo sistema operativo del fare impresa gira attorno a tre elementi: autonomia, padronanza e scopo. Autonomia, l’esigenza di dirigere la nostra vita. Padronanza, il desiderio di migliorarci costantemente in qualcosa che conta. Scopo, la pulsione a perseguire ciò che facciamo per servire qualcosa di più grande rispetto a noi.
Un esempio importante di azienda che ha puntato sulla motivazione interna, sull’autonomia dei loro dipendenti, è Atlassian, una società di software australiana, che ha istituito i giorni del FedEx, cioè la possibilità di lavorare per 24 ore a quello che uno vuole, purché non faccia parte del normale lavoro. Quelle giornate di intensa autonomia hanno prodotto un’intera serie di soluzioni software che forse non sarebbero mai esistite per giungere a quello che in Google è già noto e cioè al “20 Percent Time”, dove i tecnici possono impiegare il 20% del loro tempo per lavorare su qualsiasi cosa piaccia a loro. Hanno autonomia sul loro tempo, sui loro obiettivi, sulla squadra, sulla tecnica.
Un altro esempio è il ROWE “Ambiente di Lavoro di Soli Risultati”, creato da due consulenti americani e implementato in circa una dozzina di società del Nord America. Nel ROWE la gente non ha impegni pianificati e ha un orario molto flessibile, ciò che conta per loro è terminare il lavoro, non è importante dove e a che ora lo fanno. Anche le riunioni, in questo tipo di contesto, sono libere. In questo modo, in quasi tutti i comparti, la produttività cresce, l’impegno dei lavoratori cresce, la loro soddisfazione cresce e il turnover diminuisce. Autonomia, padronanza e scopo, sono queste le basi di un nuovo modo di fare le cose.
E come si possono dunque adattare a questa era di automazione che stiamo vivendo?
La risposta la troviamo ancora nel libro di Kaplan (Le persone non servono, Luiss University Press) in cui cita, tra le professioni destinate a scomparire, quelle che hanno obiettivi ben definiti e modi limitati e specifici di raggiungerli, molti altri lavori che, invece, richiedono competenze più creative non saranno automatizzati.
Motivare le persone diventerà quindi una competenza altamente distintiva nell’epoca dell’Intelligenza Artificiale.
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